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グループ化によって商圏を確保するとともに、流通のトータルーコストを抑え、より有利な立場でシェア拡大を図る考え方である。 本節では全国展開する加工食品卸売業の当面する経営戦略の視点について述べることにする。
ＲＳＯの試みＲは、平成5年度から第5次中期3ヵ年計画（5〜7年）をスタートさせている。 21世紀への戦略構想の「ドリームス」計画に沿って、売上高6000億円、経常利益率1％という大きな目標を達成するため、数年後には株式上場を目指し、「新物流」「新営業」「新管理」に取り組む予定である。
さらには、ＲＫＧ（基幹店）グループカ並びに異業種卸売業との提携関係（パートナー研究会）の強化を図り、大型化、業態化する小売業への対応にも余念がない。 これらの中期経営戦略課題は、企業体質のスリム化を促し、不況にも対応できる強靭な組織を確立することにある。
つまり、ローコストオペレーションの仕組みづくりによって、小売業との取り組み関係を強化する中から、自らも成長を遂げるという基本方針を貫く戦略的組織と言えるのである。 新物流では、岡山ＲＤＣの倍増強化、厚木ＲＤＣの稼働、さらには東海、福岡各ＲＤＣの新設を計画している。

このように、中期経営戦略策定の期間中に小分け機能中心のＲＤＣを全国八ヵ所に設置し、物流システムの差別化を図る構想を煮つめている。 すでに物流面では厚木ＲＤＣの稼働を機に、平成5年9月から相鉄ローゼンとの間で一括受注、一括物流への協働が始まり、業界の関心を集めている。
新営業では、カテゴリーマネジメントへの取り組みを推進し、小売業とパートナーリングの関係を形成する中から、魅力ある売場づくりに本腰を入れる。 また、Ｒは、平成5年10月に菓子卸売業の�鰍qへの資本参加を表明した。
これに続き、同じく菓子卸売業の�鰍jの全営業権を譲り受け、新会社・�鰍sを設立した。 これによってＲは、実質的に菓子流通業界への進出を果たしたことになる。
そのＲは、「小売業が業種店からフルライン化した革新的小売業態に変わるのに、卸売業だけが業態化しない」と問題視している。 つまり、食品は食品卸、菓子は菓子卸、日用雑貨は日用雑貨卸という業種別の伝統型縦割流通構造から脱却できないでいるのを責めている。
そして、それを打破するため、菱食がリーダーシップを握り、菓子、日用雑貨の異業種卸売業と合弁で新業態卸売業のＲＳＯ（リテールサポート大阪）を設立した経緯がある。

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